Как уволить работника и не нажить себе врага в его лице
Текучесть персонала – процесс естественный, как эволюция в природе. Одни работники «перерастают» свою должность и переходят на следующий уровень, им на смену приходят новые. Но иногда руководитель вынужден вмешиваться в этот процесс и исключать из него тех, кто нарушает работу системы.
Рассказываем, как избежать лишних волнений и сделать процедуру увольнения безболезненной для обеих сторон.
Сразу оговоримся, что увольнение работника – это крайняя мера. Существует лишь две весомых причины:
1. Сотрудник не даёт желаемый результат
Главная задача руководителя – организовать процесс работы так, чтобы каждый сотрудник добросовестно исполнял обязанности и выдавал продукт, который от него требуют. Соответственно, руководитель должен обеспечить все условия, чтобы человек был способен выдавать нужный результат. Если все условия созданы, но результата нет – значит, работник не справляется.
2. Сотрудник проявляет неэтичное отношение к компании
Например, сотрудник даёт стабильно высокие результаты, но при этом скандалит с коллегами, сеет негатив в коллективе, нелестно отзывается о компании, выходя «за порог». Ещё хуже – если человек занимается подтасовкой данных или «левачит» в рабочее время.
Во втором случае всё прозрачно: в 100% из 100% собственники стремятся от таких сотрудников избавиться без особого сожаления. Однако в той ситуации, когда проблема заключается в отсутствии должного результата, грамотный руководитель перед принятием окончательного решения обязан дать работнику шанс исправиться. Если же сотрудник этот шанс не использует, мы переходим непосредственно к увольнению.
Вспоминаем золотое правило менеджмента: нанимаем долго – увольняем быстро. Если вы решили уволить сотрудника, затягивать с этим не стоит. Это невыгодно ни ему, ни вам.
Увольнение – это переговоры, которые также необходимо правильно выстроить:
1. Заранее предупредите сотрудника о предстоящем разговоре.
"Нам сейчас надо с тобой поговорить, но разговор будет не очень приятный. Ты же знаешь, что у нашей компании есть цель и у каждого сотрудника тоже есть своя цель. Сейчас я стою на этапе, когда у меня сотрудники будут оцифрованы. Это значит, что я буду чётко понимать, какой сотрудник к какой цели идет, какую пользу и какой результат приносит в организацию. К сожалению, я понимаю, что не могу добиться от тебя того количества результата, который хотел бы видеть от человека на этой должности".
2. В момент общения выразите аргументированную позицию, объясните, в связи с чем вы приняли такое решение.
"Я вижу, что у меня не получается из тебя сделать такого сотрудника, хотя потенциал у тебя есть. Ты хорошо можешь выполнять определенную работу. Но мне нужен тот, кто будет работать на опережение. Нужен человек, который будет не только выполнять свои обязанности, но и брать на себя больше. Я сейчас вношу изменения даже в Должностные инструкции, чтобы поручить больше ответственности. Как ты понимаешь, будет ещё тяжелее. Поэтому у меня к тебе предложение: давай на этом этапе наши отношения завершим. Я вижу, что в рамках другой организации у тебя получится, у тебя есть классные способности. Это преступление с моей стороны – оставить тебя сейчас здесь и в последствии не давать тебе зарабатывать".
3. Будьте готовы к возражениям.
Киваем головой, смотрим в глаза.
"Я не могу по-другому. Сейчас так складываются обстоятельства".
"С учетом тех рекомендаций, которые я о тебе дам, у тебя легко получится найти ту работу, в которой ты будешь успешен".
Если готовы дать отработку – соглашаемся. Если нет – говорим следующее:
"Давай будем откровенными, чтобы не было недопонимания. Я же понимаю, сейчас первое, чем ты должен заняться – поиск работы. Но пока ты будешь у меня работать, а я буду затягивать пояса, я не смогу тебя на собеседования отпускать, мне надо чтобы ты на 200% был погружён в процесс. То есть у нас цели разойдутся. Время потеряем оба. Я буду сердится. А я хочу, чтобы мы по-человечески расстались".
Независимо от ситуации, сохраняйте объективность. Если сотрудник заслуживает «второй шанс», предоставьте его. Но! Обязательно обговорите все условия «второго шанса» и договоритесь о дате следующей встречи, на которой вы оцените результат проделанной работы и примите окончательное решение.
Если вы всё взвесили и настроены критически, объясните свою позицию:
"Я думал об этом, но я понимаю, что при тех условиях, которые были на рынке раньше, я не смог добиться от тебя того результата, который хотел. Соответственно сейчас, когда я буду требовать больше, какова вероятность, что ситуация изменится, и ты будешь справляться? Она равна нулю. Поэтому я принял такое решение. Давай прямо сегодня разговор завершим. Подпишем все документы, проведем все взаиморасчёты. Мне тоже тяжело, но я не могу по-другому".
"Я понимаю, что ситуация неприятная, понимаю твои эмоции, страх перед будущим. Мне тоже страшно. Но я тебя позвал поговорить по-человечески. Сейчас судебная экспертиза не только на стороне сотрудника, но и на стороне работодателя. Если бы я хотел плохо попрощаться, я бы создал аттестационную комиссию, уволил бы по статье. Но я этого не хочу, я же понимаю, что это будет приговор при дальнейшем трудоустройстве: человека, уволенного по статье сейчас никто не возьмет. Я поэтому и позвал поговорить. Я не хочу судиться, разбираться, сколько прибыли я не дополучил, выяснять это с сотрудниками, с которыми буду прощаться. Поэтому предлагаю разойтись мирно, я посодействую, дам тебе рекомендации. Давай расстанемся по-хорошему".
Предположим, вы дали сотруднику второй шанс и дали ему две недели на исправление ситуации. Каким может быть итог?
1. «Хэппи-энд» наступает, если работник справился с поставленной задачей и реабилитировался в ваших глазах. Сотрудник преодолел трудности и получил дополнительную мотивацию к росту. Поздравляем, вы получили ещё одного ценного бойца, который будет вдвойне предан вам!
2. «Не самый счастливый энд». Как бы сотрудник ни старался, у него не получилось оправдать возложенных ожиданий, а значит, пришло время прощаться. И вот здесь руководителю необходимо проявить максимальную тактичность.
Даже если в процессе работы сотрудник допустил грубую ошибку, оставайтесь адекватны. Когда-то вы наняли этого сотрудника за какие-то положительные качества. Напомните ему о них и подбодрите тем, что он сможет успешно применить их в другой компании.
Помните, увольнение – отчасти продажа. Вы продаете сотруднику идею «расстаться по-хорошему». Сделайте всё возможное, чтобы добиться этого результата.
Чтобы от расставания с сотрудником не осталось горького послевкусия, необходимо соблюсти все стандартные процедуры при увольнении.
1. Документы и передача дел/имущества. Заранее позаботьтесь о документах, которые выдают по закону в день увольнения. В случае необходимости проследите, чтобы работник добросовестно выполнил передачу дел и сдал имущество, принадлежащее компании.
2. Расчёт. Даже если вы считаете, что сотрудник принёс компании больше убытка, чем пользы, рассчитайте его в соответствии с установленными законодательством нормами. Поверьте, негативные отзывы о вашей компании, которые обиженный сотрудник разместит в Интернете, могут отрицательно сказаться на вашей репутации.
3. Рекомендательное письмо. Сейчас большинство компании пользуются рекомендациями с предыдущего места работы. Вспомните о ценных качествах сотрудника, которые заставили вас обратить на него внимание когда-то, и укажите их в рекомендательном письме. Это будет достойной финальной точкой.
