Как перестать «тушить пожары» в бизнесе

«Я постоянно на работе. Бизнес словно «прирос» ко мне. Не успеваю заниматься развитием компании, времени на собственную жизнь тоже нет».

Как правило, именно с этими словами предприниматели приходят к нам на курс делегирования. Когда точка кипения достигнута, и нужно срочно что-то решать, чтобы не потерять бизнес.

Работу собственника можно сравнить с движением по магистрали на автомобиле. «Водитель» за рулём спокоен, его мысли заняты конечной целью и созерцанием окружающей обстановки. Всё, что ему нужно – лишь контролировать движение и совершать маневры. Он и не задумывается над тем, какая сложная работа происходит внутри машины. Это целая система, состоящая из множества взаимодействующих между собой деталей. А теперь вспомните, что случается в тот момент, когда в авто начинает что-то «стучать», шуметь и выходить из строя. Работа системы нарушена, и фокус внимания тут же смешается на неисправность.

То же самое происходит в бизнесе. Бизнес – это система, в который каждый отдельный элемент отвечает за определённую функцию. Когда механизм отлажен и работает исправно, собственник может спокойно заниматься своими обязанностями: выстраивать стратегию, вкладываться в развитие бизнеса. Но как только внутри компании возникает «пожар» (а «пожарами» мы называем проблемы, требующие срочного устранения), он вынужден тут же бросить все свои дела и заняться тушением.

Каждый пожар, возникающий в организации, находится в зоне ответственности отдельного сотрудника, и именно он должен заниматься его ликвидацией. Важно понимать, что «пожары» неизбежны, они будут возникать постоянно. Когда собственник тушит их самостоятельно, у него не остаётся времени на решение стратегических вопросов, и компания перестаёт развиваться.

Если собственник вынужден регулярно погружаться в «оперативку» и заниматься тушением «пожаров», причину следует искать внутри механизма, то есть – в системе управления. Для того чтобы система была «здоровой» и работала исправно, необходимо учитывать ряд важных факторов:

1. Правильно выстроить организационную структуру

Когда структура слабая, вовлеченности нет, и люди в компании превращаются в ёжиков в тумане. Есть сотрудник, которому поставлена некая размытая цель, он движется к ней на ощупь, спотыкаясь и падая. Периодически он натыкается на таких же блуждающих в густом тумане коллег, иногда появляется начальник, который подгоняет: «Иди быстрее». Он не проявляет никакой инициативы, просто плывёт по течению. О какой вовлеченности при таком раскладе мы можем говорить?

Каждый сотрудник в компании должен находиться на своем месте и при этом чётко понимать, что именно требуется от него в рамках должностных обязанностей. Вовлеченность сотрудника – один из самых важных показателей, влияющих на эффективность всей команды.

Когда собственник начнёт отдавать функции сотрудникам, и сотрудники будут достигать результата – боевой дух и вовлеченность повысятся автоматически.

2. Избегать «гибридности» должностей

Данный пункт логически вытекает из предыдущего. Часто в компаниях возникают ситуации, при которых один сотрудник вынужден совмещать сразу несколько должностей. При таком объёме работы, качество её выполнения неизбежно снижается. Кроме того, собственник становится зависимым от такого человека, ведь найти на его место того, кто способен справиться с этим объёмом задач, бывает совсем не просто.

Качественная структура отличается строгим регламентом должностей, чётким разделением обязанностей и определением зоны ответственности каждого сотрудника.

3. Эффективный HR-менеджмент

Успех бизнеса напрямую зависит от персонала. Для того чтобы компания развивалась и давала регулярно высокий результат, необходимо сформировать по-настоящему сильную команду. Для этого необходимо регулярно усилять сотрудников, отдавать им больше ответственности.

Из «пожарного» – в собственники

Когда собственник с головой уходит в оперативку и берёт на себя обязанности сотрудников, он автоматически перестаёт быть собственником, поскольку не может выполнять важнейшую из своих функций – генерация идей по развитию, усилению команды, улучшению продукта, финансовой и юридической безопасности.

Модель бизнеса, при которой собственник является центром компании, мы условно называем «Я и команда». В ней есть «босс» и есть «помощники». Все навыки «помощников» сводятся к двум элементарным действиям – правильно задавать вопросы и получать на них ответы. Босс же – это олицетворение того несчастного собственника, бесконечно увязающего в оперативке. Главный минус этой модели заключается в невозможности масштабирования. Чтобы это осуществить придётся ломать данную систему полностью и строить новую.

Идеал, к которому следует стремиться – другая модель: «Я и организация». Где собственник изначально отделяет себя от компании, смотрит на неё со стороны, анализирует и генерирует идеи для её развития. Для построения такой модели собственнику нужно снять с себя полномочия пожарного и переложить процесс тушения на плечи сотрудников и руководителей.

Чтобы вылезти из костюма «пожарного», собственнику необходимо делегировать «не свои» функции, проще говоря – вернуть их тем сотрудникам, в чьей зоне ответственности они находятся. Важно соблюдать передачу по определенной процедуре для того, чтобы функция не возвращалась обратно. Для этого нужно,

• во-первых, определить зоны ответственности каждого сотрудника в компании;
• во-вторых, проявлять настойчивость в процессе передачи;
• в-третьих, доводить дело до конца и не принимать функцию обратно.

Это то, чем мы занимаемся на курсе по делегированию: распределяем зоны ответственности в компании по сотрудникам и подробно разбираем процедуру передачи функционала. Благодаря этому, собственник может легко отследить, из какой именно «зоны» прилетела оперативная задача, и, соответственно, вернуть её обратно по назначению. Основная задача курса – выстроить систему так, чтобы руководители и сотрудники сами тушили пожары в зоне ответственности. Тогда собственник сможет спокойно заниматься развитием компании и выстраиванием успешной стратегии.